Wann sich die schnelle Anpassung von Vertriebskanälen auszahlt
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Wann sich die schnelle Anpassung von Vertriebskanälen auszahlt
Eine wirtschaftswissenschaftliche Studie zeigt, dass mehr Agilität des Vertriebssystems den Profit von Unternehmen nur bei einer sorgfältigen Abwägung der Struktur und Steuerung der Vertriebskanäle steigert / Veröffentlichung im „International Journal of Research in Marketing“
Höhere Agilität des Vertriebssystems, also eine schnelle Anpassung der Vertriebskanäle von Firmen an neue Marktbedingungen, steht mit höherem operativem Gewinn in Zusammenhang – aber nur unter bestimmten Bedingungen. Das ist das Ergebnis einer Beobachtungs- und Befragungsstudie, die Handels- und Marketingexperten der Universität zu Köln, der École des hautes études commerciales Paris (HEC Paris), der Universität Mannheim und der University of Manchester unter 356 vorwiegend europäischen Unternehmen durchgeführt haben. Die Studie unter Leitung von Dr. Boas Bamberger an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln ist unter dem Titel „When does sales system agility lead to organizational performance?“ in der Fachzeitschrift International Journal of Research in Marketing erschienen.
Pandemie, Zoll- und Handelskonflikte sowie KI-getriebene Digitalisierung fordern von Unternehmen einen ständigen Umbau des Vertriebssystems, um Kunden zu erreichen. Eine regelmäßige Befragung der Duke Universität zeigt, dass 61 Prozent der Firmen zwischen 2020 bis 2023 neue Vertriebskanäle hinzugefügt haben. Eine Befragung des Anbieters Quantive aus dem Jahr 2024 hatte jedoch ergeben, dass rund 90 Prozent der Firmen sich mit Agilität schwertun. Das kann daran liegen, dass mehr Agilität nicht in jedem Fall vorteilhaft ist. Agilität des Vertriebssystems wirkt über externe Vertriebspartner mit teils eigenen Interessen. Jeder Umbau weckt deren Misstrauen und kann zu Widerstand, Zurückhalten von Marktwissen und Wettbewerb gegen die Firma führen. Das verursacht Kosten. Agilität zahlt sich nur dort aus, wo diese Kosten niedrig bleiben.
Eine mögliche Lösung, diese Reibungskosten niedrig zu halten, zeigt die aktuelle Studie in der die Forschenden Top-Vertriebsmanager*innen überwiegend in B2B Unternehmen zur Agilität ihres Vertriebssystems befragen. Diese Ergebnisse verknüpften sie mit objektiven Finanzkennzahlen. Die Studie zeigt, dass Agilität nicht automatisch zu höherem operativem Gewinn (vor Zinsen und Steuern) führt. Für sich allein war der Zusammenhang in der Stichprobe statistisch nicht von null zu unterscheiden. Die Kanalstruktur und -steuerung sind entscheidend, um die Reibungskosten von Agilität in Vertriebssystemen niedrig zu halten.
Für die Studie entwickelten die Forschenden zunächst eine siebenstufige Skala, die Vertriebssystem-Agilität anhand von drei Fähigkeiten erfasst: Marktveränderungen schnell zu erkennen, schnell darüber zu entscheiden und die eigenen Vertriebsstrukturen laufend zu vereinfachen. Diese Skala nutzten sie, um den wirtschaftlichen Nutzen zu beziffern. Die Ergebnisse zeigen, dass Vertriebssystem-Agilität nur bei einer passenden Kanalstruktur und -steuerung einen Gewinnbeitrag leistet. Bei einem durchschnittlichen Jahresumsatz von rund 460 Millionen Euro ging ein um einen Skalenpunkt höheres Agilitätsniveau bestenfalls mit bis zu 52 Millionen Euro mehr operativem Gewinn einher, wovon rund 37 Millionen Euro auf eine passende Kanalstruktur und rund 15 Millionen Euro auf eine passende Steuerung entfielen.
Mit Blick auf die Kanalstruktur stellt die Studie fest, dass mehr direkte, also eigene Kanäle die Reibungskosten senken, ungefiltertes Marktfeedback liefern und schnelles, einseitiges Anpassen des Vertriebssystems erlauben. Das gilt insbesondere für Kanäle, die vor allem vor dem Kauf Aufmerksamkeit schaffen sollen oder nach dem Kauf Kundensupport sicherstellen. Bei reinen Verkaufstransaktionen sind indirekte Kanäle, also eine Zusammenarbeit mit Partnern, jedoch sinnvoll: Provisionen für Vertriebspartner gleichen deren Interessen an die des Unternehmens an, sodass eigene Kanäle wenig Zusatznutzen bringen. Wichtig ist aber, dass nicht mehrere Kanäle um den gleichen Kunden konkurrieren, weil solch eine Kanalüberschneidung den Partnerwettbewerb verschärft und schnelle Anpassungen des Vertriebssystems erschwert.
Eine Vertriebskanal-Steuerung, die dem Unternehmen weitreichende Entscheidungsrechte über Produkt, Preiskorridore, Sortiment und Gebietszuschnitt sichert, kann die Kosten weiter reduzieren. Zwei Hebel halten dabei das System trotz ständiger Veränderung abgestimmt: Erstens legt das Unternehmen wichtige Entscheidungen und Regeln zentral und vorab fest, statt sie an Partner abzugeben (zentrale Steuerung statt dezentraler Entscheidungsfindung). Zweitens stimmt es seine Partner im laufenden Betrieb fortlaufend aktiv aufeinander ab (Orchestrierung).
„Agilität ist kein Selbstläufer. In unseren Daten zahlt sich die schnelle Anpassung des Vertriebssystems erst dann aus, wenn Kanalstruktur und -steuerung dazu passen“, sagt Dr. Boas Bamberger.
Professor Dr. Arnd Vomberg von der HEC Paris fügt hinzu: „Für Unternehmen ergibt sich daraus, dass sie zuerst ihren Vertriebskanalmix, die Aufgabenverteilung der eigenen Kanäle und Kanal-Überschneidungen prüfen sollten.“
Inhaltlicher Kontakt:
Dr. Boas Bamberger
Department of Marketing, Universität zu Köln
+49 221 470 91268
Presse und Kommunikation: Eva Schissler +49 221 470 4030 e.schissler@verw.uni-koeln.de
Chief Communications Officer: Dr. Elisabeth Hoffmann +49 221 470 2202 e.hoffmann@verw.uni-koeln.de
V.i.S.d.P.: Dr. Elisabeth Hoffmann