Human Capital entscheidet bei Nachfolgeregelungen im Mittelstand über Erfolg oder Scheitern
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Wenn mittelständische Unternehmen verkauft werden, stehen oft Bewertungen, Kaufpreisformeln und Steuerfragen im Fokus. Doch jenseits der Zahlen entscheidet ein anderer Faktor darüber, ob eine Nachfolgeregelung wirklich gelingt: das Vertrauen in die handelnden Personen. Wer übergibt? Wer übernimmt? Und wie gut ist das Unternehmen auf diesen Übergang vorbereitet?
Die Relevanz dieses Themas wächst: Laut dem KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2024 streben 215.000 Unternehmer bis Ende 2025 eine Unternehmensübergabe an. Gleichzeitig fällt es Unternehmern immer schwerer, eine passende Nachfolgelösung zu finden. Diese bezieht sich im Wesentlichen auf zwei Bausteine. Zum einen geht es um die operative Führung des Unternehmens nach dem Ausscheiden des Unternehmers, zum anderen um die Übertragung von Unternehmensanteilen.
Selbst bei solchen Unternehmen, die wirtschaftlich gut aufgestellt sind und ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell haben, spielt der Faktor Mensch eine entscheidende Rolle beim Unternehmensverkauf.
Rund 70 Prozent der M&A-Transaktionen schaffen nicht den erhofften Wert für die Investoren. Diese Misserfolge lassen sich oftmals auf mangelnde Managementkompetenz oder einen kulturellen Mismatch zurückführen, der erst nach dem Closing deutlich wird. Verkäufer unterschätzen oft, wie stark das operative Geschäft an ihre Person gebunden ist. Und Käufer unterschätzen, wie viel kulturelle Integration ein Managementwechsel verlangt.
Gerade im inhabergeprägten Mittelstand geht es nicht nur um Strukturen, sondern um Identitäten. Die Person des Unternehmers steht häufig für Vertrauen und operative Sicherheit. Fehlt ein klares Nachfolgekonzept, wirkt das auf Investoren wie ein strukturelles Risiko – mit Folgen für Bewertung und Abschlusswahrscheinlichkeit meint Sebastian Hille, Senior Director bei der auf Unternehmensnachfolgen spezialisierten M&A-Beratung BELGRAVIA & CO. aus Köln.
Aus seiner Sicht gibt es drei erfolgskritische Stellschrauben, die Unternehmer frühzeitig in ihre Verkaufsvorbereitungen integrieren sollten:
- Zweite Führungsebene aufbauen Unternehmen, in denen das operative Geschäft nicht allein am Inhaber hängt, wirken professionell und stabil. Eine eingespielte zweite Reihe signalisiert: Das Unternehmen funktioniert auch ohne den bisherigen Chef. Es könnte sich hier ein möglicher Nachfolger für die zukünftige Geschäftsführung finden.
- Externe Nachfolge anbahnen Sollte eine interne Lösung für die zukünftige Geschäftsführung nicht darstellbar sein, muss eine externe Nachfolge gefunden werden. Auch wenn der finale Auswahlprozess gemeinsam mit dem künftigen Eigentümer erfolgen sollte, empfiehlt sich eine Vorarbeit – etwa über Gespräche mit spezialisierten Headhuntern und die Erstellung einer ersten Profilskizze des idealen Nachfolgers. Dies beschleunigt den Übergabeprozess.
- Ordentliche Staffelübergabe sichern Verkäufer, die bereit sind, noch für einen begrenzten Zeitraum in der Geschäftsführung zu bleiben bis die neue Geschäftsführung eingearbeitet ist, sorgen für Kontinuität und fördern das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Finanzierungspartnern. Sollte der Verkäufer längerfristig als Minderheitsgesellschafter finanziell beteiligt bleiben, bietet sich eine Rolle im Beirat an, um den Investor bei der weiteren Entwicklung des Unternehmens zu begleiten.
HR-Due-Diligence: Mehr als nur ein Trend
Auch auf Käuferseite wird Human Capital längst systematisch bewertet. Neben den klassischen Prüfbereichen – Finanzen, Steuern, Marktpotential und Recht – gewinnt die HR Due Diligence zunehmend an Relevanz. Sie umfasst unter anderem Führungsstrukturen, Kompetenzprofile, Mitarbeiterbindung, Anreizsysteme und kulturelle Anschlussfähigkeit. Eine gute Due Diligence muss über den Status quo hinausgehen. Entscheidend ist die Frage: Ist das bestehende Team in der Lage, die künftigen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen?
Eine moderne HR-Due-Diligence nutzt heute Instrumente wie Kompetenzmatrizen, Leadership-Assessments und Potenzialanalysen, um die organisatorische Reife eines Unternehmens zu bewerten. Diese Analysen helfen nicht nur, Risiken zu identifizieren, sondern dienen Käufern auch als strategische Grundlage für den gezielten Ausbau von Schlüsselpositionen nach Transaktionsabschluss, etwa in Vertrieb, Business Development oder Controlling.
Nachfolgelösung als Wettbewerbsvorteil
Private-Equity-Investoren können sich in wettbewerbsintensiven Verkaufsprozessen einen Vorteil verschaffen, wenn sie bereits mit einer Nachfolgelösung ins Rennen gehen. „Vor allem dann, wenn ein Verkäufer aus persönlichen Gründen kurzfristig ausscheiden will, kann die Präsentation eines geeigneten Nachfolgers einen klaren Wettbewerbsvorteil darstellen.“ betont Sebastian Hille.
Die zunehmende Professionalisierung im Bereich Human Capital Management bei Finanzinvestoren hat auch strukturelle Folgen: Einige Private Equity Gesellschaften beschäftigen heute eigene HR-Experten, die nicht nur die Due Diligence begleiten, sondern nach Closing gezielt an Governance, Reporting-Strukturen und Teamqualität arbeiten. Personalthemen sind nicht mehr das weiche Beiwerk einer Transaktion, sondern harte Erfolgsfaktoren.
Fazit
Am Ende geht es um mehr als Kaufverträge und Businesspläne. Der Erfolg einer Unternehmensnachfolge entscheidet sich im Zusammenspiel von Vertrauen, Kompetenz und Kontinuität. Verkäufer, die sich frühzeitig mit dem Thema Nachfolge beschäftigen, erhöhen nicht nur die Transaktionschance – sie legen auch den Grundstein dafür, dass ihr Lebenswerk in guten Händen bleibt.
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Ihre Susanne Kremeier, CEO und Autorin
Spica Verlag GmbH
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