Stresstest für den CFO - Banken erwarten strategische Impulse vom Finanzbereich

Frankfurt am Main (ots) - PwC-Studie "Finance Excellence 2012": Finanzabteilungen der Banken entwickeln sich zum Business Partner / Spezifische Strategie für die Finanzfunktion ist noch die Ausnahme / Veraltete IT und dezentrale Strukturen bremsen

Die Finanzabteilungen der Banken durchlaufen einen tiefgreifenden Wandel: Waren der Finanzvorstand (CFO) und sein Mitarbeiterstab lange Zeit vor allem "Zahlenlieferanten" für die operativ tätigen Geschäftsbereiche, entwickelt sich der Finanzbereich zunehmend zum Business Partner, wie eine Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC zeigt.

"Die Finanzabteilungen unterliegen als Business Partner auch für die Marktbereiche der Bank zunehmend höheren Erwartungen als bisher. So müssen sie das Kerngeschäft der Bank inzwischen deutlich intensiver unterstützen. Der CFO wird verstärkt in Investitions- und Neuproduktentscheidungen eingebunden, wobei die Finanzabteilung Performanceindikatoren definiert und ein starkes Augenmerk auf eine ausgewogene Risiko-Ertrags-Relation legt", kommentiert Burkhard Eckes, Leiter des Bereichs Banking & Capital Markets bei PwC.

Zwar ist eine spezifische, aus der Bankenstrategie abgeleitete Finanzstrategie in der Branche noch nicht die Regel. Allerdings haben drei von vier größeren Instituten (Bilanzsumme über 100 Milliarden Euro) eine separate CFO-Strategie implementiert.

Das veränderte Rollenverständnis hat auch Auswirkungen auf die konkreten Funktionen des Finanzbereichs: Während beispielsweise auf die Datenerfassung derzeit knapp 40 Prozent der verfügbaren Ressourcen entfallen, fällt dieser Wert nach Einschätzung der Befragten in den kommenden drei Jahren auf nur noch 26 Prozent. Demgegenüber wird die Analyse der Daten künftig einen deutlich größeren Teil der Kapazitäten (28 Prozent) beanspruchen als heute (20 Prozent).

"Die Anforderungen an den CFO, aber auch sein Einfluss auf das Tagesgeschäft der Bank sind seit der Finanzkrise deutlich gestiegen. Zu seinen wichtigsten Aufgaben zählt die Herstellung von Transparenz, um das Vertrauen der Kapitalmärkte sicherzustellen. Diese Funktionserweiterung lässt sich aber nur bewältigen, wenn der Finanzbereich im administrativen Kerngeschäft entlastet wird", bekräftigt Ralf Jaspert, Leiter des Bereiches "Finance & Accounting" bei PwC Financial Services Consulting.

Defizite bei IT-Integration

Konkreten Nachholbedarf sehen die befragten CFOs bei der Prozessautomatisierung, der IT und dem Sourcing. So müssen zahlreiche Buchungs- und Reportingprozesse manuell ausgelöst werden - auf einer Skala von 1 ("Poor Practice") bis 5 ("Good Practice") vergeben die Finanzvorstände den Durchschnittswert 2,6.

Auch das Merkmal "Flexibilität der IT" schneidet mit einer Bewertung von ebenfalls 2,6 sehr unbefriedigend ab. In vielen Instituten dominiert demnach eine gewachsene, heterogene Systemarchitektur, in der neue Anforderungen nur schwer umgesetzt werden können. Etwas besser wird die Datenintegrität bewertet (3,1), allerdings ist in vielen Banken die Kontrolle der Datenqualität durch die Vielzahl von Programmschnittstellen erschwert.

Am weitesten von der "Good Practice" entfernt sehen die CFOs ihre Institute allerdings beim Sourcing. Mit einem Durchschnittswert von 2,0 werden durch die Banken selbst standardisierte Randaktivitäten lieber selbst übernommen als an Dienstleister ausgelagert.

Anspruchsvolle Stakeholder

Hohe Anforderungen an die Finanzabteilungen stellen jedoch nicht nur die übrigen Geschäftsbereiche der Banken, sondern auch externe Stakeholder wie Anteilseigner, Aufsichtsbehörden und Rating-Agenturen. "CFOs finden sich zunehmend in der Rolle eines 'Außenministers' der Bank wieder. Ihre Aufgabe ist es, Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells zu vermitteln und damit in letzter Konsequenz die Refinanzierung 'ihres' Instituts sicherzustellen", erläutert Eckes.

Um diesen Erwartungen gerecht werden zu können, müssen sich die CFOs auf Daten und Analysen stützen können, die nicht nur verlässlich, sondern auch so aktuell wie möglich sind. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Befragten die Datenqualität mit dem Wert 4,5 (1=geringe Wichtigkeit, 5=sehr hohe Wichtigkeit) und die Schnelligkeit (3,3) als wesentliche Treiber der Strategieentwicklung identifizieren.

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