Führen in unsicheren Zeiten: Wie Chefs trotz Krise handlungsfähig bleiben
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Bensheim (ots)
Inflation, Rezessionssorgen, politische Instabilität – wer heute ein Unternehmen führt, muss mit Unsicherheiten umgehen, die sich kaum noch kontrollieren lassen. Doch gerade in stürmischen Zeiten zeigt sich, welche Unternehmen wirklich stabil sind. Es braucht Klarheit, Haltung und vor allem eines: die Fähigkeit, auch ohne perfekte Informationen mutige Entscheidungen zu treffen.
Krisen sind kein Führungsproblem – sie sind ein Charaktertest, in dem sich zeigt, welche Entscheidungen wirklich sinnvoll sind. Wer heute als Chef bestehen will, muss mehr leisten als operative Steuerung. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Unternehmen trotz äußerem Chaos an Stabilität gewinnen.
Wenn Unsicherheit zur Normalität wird
Krisen verlaufen selten linear. Sie entstehen schleichend, zeigen sich in kleinen Anzeichen: Projekte stocken, Prioritäten verschwimmen, Entscheidungen werden vertagt. Viele Führungskräfte reagieren darauf mit dem Impuls, Kontrolle zu erhöhen: mehr Meetings, mehr Reports, mehr Abstimmung. Doch genau das verstärkt die Lähmung.
In unsicheren Zeiten fehlt nicht Kontrolle, sondern Orientierung. Mitarbeitende fragen sich: Wohin geht die Reise, und wer trifft die Entscheidungen, wenn sich die Lage ändert? Wer darauf keine klare Antwort gibt, verliert schneller an Autorität, als er merkt.
Unsicherheit lässt sich nicht beseitigen, aber sie lässt sich gestalten. Führung bedeutet in solchen Momenten nicht, Sicherheit zu versprechen, sondern Handlungsfähigkeit zu sichern; für sich selbst und für andere.
Strukturen schaffen, wo Routinen brechen
Wenn plötzlich eine Führungskraft ausfällt oder Märkte kippen, geraten Entscheidungswege ins Stocken. Was sonst selbstverständlich war, wird zur Hürde: Wer darf was entscheiden? Welche Ziele gelten noch und welche nicht mehr?
Gute Führung in solchen Phasen heißt, Struktur vor Kontrolle zu setzen. Klare Zuständigkeiten, definierte Entscheidungsräume und transparente Kommunikation schaffen Orientierung. So entsteht eine Art „operative Handlungsarchitektur“, die auch dann funktioniert, wenn nicht jede Variable bekannt ist.
In der Praxis zeigt sich: Entscheidend ist nicht, ob Führung von innen oder außen kommt, sondern ob sie handlungsfähig macht. Ob erfahrene Führungskräfte kurzfristig Verantwortung übernehmen oder interne Teams gestärkt werden – der erste Schritt besteht selten in neuen Strategien. Meist geht es darum, Abläufe zu ordnen, Verantwortlichkeiten sichtbar zu machen und Sicherheit zurückzugeben. Erst auf dieser Basis kann Neues entstehen.
Mut zu Veränderung – Handlungsoptionen schaffen
Wer in Krisen bestehen will, darf sich nicht auf bestehende Routinen verlassen. Führung heißt auch, Handlungsoptionen zu schaffen und dafür notfalls alte Sicherheiten aufzugeben. In solchen Momenten darf es keine „heiligen Kühe“ mehr geben. Strategien müssen überprüft, Produktportfolios verschlankt und Märkte neu gedacht werden.
Beispiele aus der Praxis zeigen, dass sich selbst unter hohem Druck innerhalb kurzer Zeit neue Wege erschließen lassen: etwa durch additive Fertigung, die den Einstieg in neue Märkte ohne hohe Investitionen ermöglicht, oder durch Partnerschaften mit spezialisierten Entwicklungspartnern. Auch die Verlagerung von Teilen der Produktion oder Administration in kostengünstigere Regionen kann helfen, Ressourcen zu sichern, ohne die Handlungsfähigkeit zu verlieren.
Solche Richtungswechsel sind nur dann erfolgreich, wenn sie zügig und dennoch mit Bedacht umgesetzt werden. Dafür braucht es entschlossene Führung und häufig auch spezialisierte Teams aus erfahrenen Projektleitern, Technologen oder Interimsverantwortlichen, die Umsetzungsstärke mitbringen. Der Mut zur Veränderung entsteht nicht aus Risiko, sondern aus Klarheit: zu wissen, was nicht mehr funktioniert – und was jetzt notwendig ist.
Haltung als Ankerpunkt
Krisen sind kein Ausnahmezustand für Führung, sie sind ihre Bewährungsprobe. Wer in unsicheren Zeiten führt, braucht mehr als Fachwissen: Es geht um Haltung. Haltung bedeutet, auch in widersprüchlichen Situationen Ruhe zu bewahren, Entscheidungen zu treffen und sie nachvollziehbar zu machen. Sie zeigt sich darin, wie Führungskräfte mit Druck umgehen, ob sie zuhören können, ohne in Aktionismus zu verfallen, und ob sie bereit sind, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie unbequem sind.
Diese Haltung ist nicht angeboren, sondern das Ergebnis von Erfahrung. Wer schon mehrere Krisen erlebt hat, weiß, dass schnelle Entscheidungen nicht zwingend riskanter sind als keine. Sie schaffen Bewegung und geben Teams das Gefühl, nicht ausgeliefert zu sein. Denn Unsicherheit wird erst dann gefährlich, wenn sie in Untätigkeit mündet.
Führung in Krisenzeiten bedeutet, das Spielfeld zu verkleinern, ohne die Perspektive zu verlieren. Anstatt nach der perfekten Lösung zu suchen, braucht es den Mut, Zwischenschritte zu gehen und sie offen zu kommunizieren. So entsteht Vertrauen: nicht durch Versprechen, sondern durch Transparenz.
Fazit
Unsichere Zeiten entlarven, welche Führungssysteme tragen und welche auf Routine gebaut sind. Wer heute erfolgreich führen will, braucht keine allwissende Strategie, sondern die Fähigkeit, Stabilität aus Klarheit zu erzeugen.
Krisen werden bleiben, doch sie müssen nicht lähmen. Entscheidend ist, ob Führungskräfte bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, bevor alle Antworten vorliegen. Denn echte Führung zeigt sich nicht, wenn alles läuft, sondern wenn nichts mehr sicher ist.
Über Achim Dohl:
Achim Dohl ist Interim- und Krisenmanager mit über 20 Jahren Erfahrung. Mit dem Pathfinder Expert Call unterstützt er Unternehmen in der Medizintechnik dabei, die richtigen Spezialisten zu finden – und das in kürzester Zeit. Sein Service ist darauf ausgelegt, schnell, präzise und ohne lange Wartezeiten Experten zu vermitteln und Unternehmen zügig aus Krisensituationen zu retten. Mehr Informationen unter: https://expertcall.interimsolution.net/home--pathfinder-expertcall
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Vertreten durch: Achim Dohl
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