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04.09.2003 – 12:30

Landesbank Baden-Württemberg

LBBW mit konsequenter Strategieumsetzung für 2005 gut gerüstet

    Stuttgart (ots)

Die bitteren Erfahrungen der deutschen Kreditwirtschaft in den letzten Jahren haben es gezeigt: Eine bloße Konzentration auf kurzfristig profitable Geschäftsfelder wie das Investmentbanking oder das internationale Geschäft mit Großunternehmen ist nur kurzfristig von Erfolg gekrönt, langfristig kann es sich sogar als kontraproduktiver Kostentreiber erweisen. "Unser Ziel ist nicht der schnelle Euro, sondern der beständige Ertrag", skizziert Hans Dietmar Sauer, Vorstandsvorsitzender der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW), die Philosophie des Marktführers im deutschen Südwesten. Zu dieser Philosophie gehöre unter anderem eine klare und breite Positionierung im Geschäft mit Privatkunden, wie sie sich andere Häuser zur Zeit erst erarbeiten müssten. Auch eine kritische Überwachung der Kostenseite müsse Bestandteil dieser Philosophie sein.          "Unsere Strategie hatte diese wesentlichen Kernpunkte immer schon zum Inhalt. Deswegen ist bei der LBBW keine grundlegende Strategieanpassung erforderlich", sieht LBBW-Vorstandschef Hans Dietmar Sauer sein Institut auf gutem Kurs.     

    LBBW-Geschäftsmodell als Basis für gutes Rating ab 2005          Aufbauend auf ihrer originären Kraft und die feste Verwurzelung im ökonomisch attraktiven Marktumfeld Baden-Württembergs ist die LBBW mit ihrem Geschäftsmodell zuversichtlich, auch in der Zeit nach 2005 ein gutes Rating zu erzielen. "Unser strategisches Profil basiert schon seit längerem auf drei Säulen: Die LBBW als Regionalbank für Privat- und Anlagekunden in Baden-Württemberg, die LBBW als Regionalbank für Unternehmenskunden mit dem Fokus auf den deutschen Südwesten, und schließlich die LBBW als führendes Handelshaus in Deutschland beziehungsweise Euroland." Durch den Erwerb der BW-Bank konnte die LBBW dieses strategische Profil weiter abrunden. Ergänzt wird dieses Profil durch die Funktion der LBBW als Zentralbank der baden-württembergischen Sparkassen. Diese Funktion wurde bereits 1998 im Fusionsvertrag festgeschrieben und wird gegenwärtig im Rahmen der Arbeiten für einen engeren Leistungsverbund mit den baden- württembergischen Sparkassen gefestigt.     

    Auslandsaktivitäten und Investmentbanking als Ergänzung des     Mittelstandsgeschäfts          Es habe sich als richtig erwiesen, dass sich die LBBW seit jeher auf ihr Kerngeschäft und ihren Kernmarkt konzentriere, ergänzte Sauer. "Wenn wir Standorte im Ausland unterhalten, dann haben diese den klaren Auftrag, unseren Mittelständlern den Weg in neue Märkte zu ebnen. Über dieses vorrangige Ziel der Mittelstandsbegleitung hinaus geht es bei den Auslandsstützpunkten darum, an den großen internationalen Kapitalmärkten präsent zu sein, um für die LBBW eine möglichst breite Investorenbasis zu sichern. Dies ist für die Refinanzierung der LBBW, aber auch der baden-württembergischen Sparkassen unerlässlich."          Zur Strategie der LBBW im Unternehmenskundengeschäft gehöre auch der spezielle Ansatz des Investmentbankings für den Mittelstand. Gefragt seien Dienstleistungen und Tools für die mittelständischen Kunden der LBBW und der Sparkassen, wie zum Beispiel ABS-Kompakt. Mit diesem Instrument werden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch standardisierte Asset-Backed-Securities-Finanzierungen verbrieft. Dadurch eröffnen sich gerade für Mittelständler neue Finanzierungsspielräume.     

    Leistungsverbund LBBW/Sparkassen festigen          Der in der Fusionsvereinbarung geregelte und damit bereits seit Gründung der Landesbank Baden-Württemberg bestehende so genannte Leistungsverbund zwischen der LBBW und den baden-württembergischen Sparkassen sieht vor, dass sich beide Partner in verschiedenen Aufgabenfeldern wechselseitig unterstützen und stärken. Dieser Leistungsverbund wird derzeit weiter ausgebaut und konkretisiert. Im Rahmen von vertraglichen Vereinbarungen verpflichtet sich die LBBW, den baden-württembergischen Sparkassen Leistungen zu attraktiven Marktkonditionen anzubieten. Das System funktioniert modular: Angebote existieren derzeit für acht Themenfelder, wie zum Beispiel Refinanzierung, dem Private Banking oder dem Bilanzstrukturmanagement. Die Angebote werden für jede einzelne Sparkasse individuell zur Verfügung gestellt, so dass sie entscheiden kann, in welchem Umfang sie hiervon Gebrauch machen möchte.          Die bereits fertig gestellten Vertragsentwürfe werden derzeit im Dialog mit den Sparkassen fein justiert. Sparkassen und Landesbank verfolgen den Ausbau der gemeinsamen Marktstellung, die Nutzung von Synergien sowie die Gewährleistung rentabler und planbarer Mengengerüste als beiderseitiges Ziel. Als Ergebnis aus den Gesprächen mit den Sparkassen sowie der Prüfung konkreter Handlungsfelder ergeben sich durch den noch engeren Leistungsverbund umfangreiche Synergieeffekte für beide Seiten.     

    Konservatives Risikomanagement wird ausgebaut          Die strikte Risikoorientierung der LBBW in der Vergangenheit hat sich bisher ausgezahlt. Abgesehen von einem Großfall im Jahr 2002, der sich in 2003 jedoch zum Guten wendete, blieb die LBBW vor schlimmeren Ausfällen bewahrt. Hieran soll weiter gearbeitet werden. Daher hat die LBBW unter der Bezeichnung Kapitalmarktinvestitionen einen neuen Unternehmensbereich geschaffen, um das Kreditportfolio der Landesbank weiter zu optimieren. Das Hauptziel dieser neuen Einheit ist eine Minimierung der Kreditrisiken der LBBW. Erreicht wird dies durch einen hohen Grad an Diversifizierung des Kreditportfolios sowie durch Vermeidung von Klumpenrisiken. Besonderen Wert wird auf den Ausbau leistungsfähiger Früherkennungssysteme gelegt, die unter Ausnutzung qualitativer und quantitativer Methoden mögliche schlechte Bonitäten frühzeitig offen legen. Parallel dazu werden sich im Kapitalmarktgeschäft die Handelsaktivitäten der LBBW stärker an der Generierung kundenbezogener Erlöse orientieren.     

    Sparkassen und LBBW mit großer Platzierungskraft          Sowohl was die Zahl als auch das Volumen von Anleihenplatzierungen deutscher Kreditinstitute betrifft, belegte die LBBW im ersten Halbjahr 2003 Spitzenplätze. Dies steht für LBBW-Chef Hans Dietmar Sauer auch in engem Zusammenhang mit der Zusammenarbeit mit den Sparkassen. "Wir platzieren bei eigenen Kunden sowie über die Sparkassen in Baden-Württemberg. Gemeinsam verfügen wir über eine enorme Platzierungskraft. Zu unserer Rolle als Sparkassenzentralbank gehört es, solche Aktivitäten bei uns zu bündeln."          Darüber hinaus habe sich die Zusammenführung aller Bond-Aktivitäten in einem Unternehmensbereich als richtig erwiesen. Zu den Highlights im Bondsektor zählte Sauer die beiden Global-Jumbo-Pfandbriefe, die im vergangenen Sommer sowie im Frühjahr 2003 emittiert wurden. Bereits bevor sie begeben wurden, mussten beide von 1,5 auf 1,75 Mrd. Euro aufgestockt werden, um die große Nachfrage zu befriedigen. "Die LBBW bereitet sich durch diese Maßnahmen optimal auf die Zeit nach dem Wegfall der Staatsgarantien vor", betonte Sauer.     

    Integration der BW-Bank in den LBBW-Konzern läuft nach Plan          Nachdem auf der Hauptversammlung der BW-Bank Ende Juli den Minderheitsaktionären ein Übernahmeangebot für ihre Aktien gemacht wurde, soll der Squeeze-out plangerecht zum Abschluss gebracht werden. Damit wurde die rechtliche Grundlage geschaffen, dass zwei tragende Säulen der Strategie im LBBW-Konzern, das Geschäft mit Privat- und Unternehmenskunden, bei der BW-Bank gebündelt werden können. Dadurch wird die BW-Bank die Geschäftsbank mit dem Kernmarkt Baden-Württemberg im LBBW-Konzern. Im Gegenzug soll das kapitalmarktorientierte Geschäft sowie das Geschäft mit Sparkassen und institutionellen Kunden nur noch von der LBBW betrieben werden. Die Aufgabe als Sparkassenzentralbank sowie als Sparkasse auf dem Gebiet der Stadt Stuttgart bleibt bei der LBBW angesiedelt. Um eine Aufgabenteilung im Konzern zu realisieren, sollen in einem ersten Schritt zentrale Funktionen bei der LBBW gebündelt werden. "Die Abfindung der Kleinaktionäre ist die Voraussetzung für eine klare Aufgabenteilung im LBBW-Konzern. Durch die Fokussierung auf spezifische Geschäftsfelder sowie die Bündelung zentraler Aufgaben werden beide Banken effektiver arbeiten können", erläuterte Sauer. Effizienz in der Aufgabenteilung bedeutet dabei auch, dass neben Ertragssynergien auch Kostensynergien in beiden Häusern realisiert werden sollen.          Wie nicht anders zu erwarten war, sind nach der Hauptversammlung der BW-Bank Ende Juli einige Klagen eingegangen. Darunter befinden sich Kläger und Klägergruppen, die aus anderen Squeeze-out-Verfahren bekannt sind. Da die Landesbank Baden-Württemberg alle Voraussetzungen erfüllt, um ein Ausschlussbegehren nach Recht und Gesetz erfolgreich stellen zu können, ist man bei der LBBW zuversichtlich, dass der Übertragungsbeschluss zeitnah eingetragen werden kann.     

    Maßnahmen zur Kostenreduzierung der LBBW erfolgreich          Bei den Sparvorhaben, die sich die LBBW bankweit für den Zeitraum bis 2005 vorgenommen hat, liegt das Institut voll im Plan. "In verschiedenen Aufgabenbereichen streben wir eine Kostenreduzierung von insgesamt 140 Mio. Euro an. Die stärksten Kostenminderungen in Höhe von 50 Mio. Euro werden wir bei der IT erleben, wo wir davon profitieren, dass die unterschiedlichen IT-Welten der Vorgängerinstitute nun harmonisiert sind", erläuterte Sauer. "Ebenfalls hohe Sparerfolge zeigen sich beim Privat- und Anlagegeschäft, wo wir die tradierten Geschäftsabläufe in verschlankter Form neu aufgesetzt haben." Im Unternehmenskundengeschäft werden, ausgelöst durch die Vorgaben der Mindestanforderungen für das Kreditgeschäft (MaK), die Kreditprozesse optimiert und dadurch erhebliche Effizienzpotenziale, zum Beispiel in der Kreditbearbeitung, identifiziert.          Die Maßnahmen zur Kosteneinsparung schlagen sich auch in den Personalzahlen nieder. Hier hatte sich die LBBW im Herbst 2002 das Ziel gesetzt, bis zum Jahresbeginn 2005 auf der Basis der natürlichen Fluktuation wie Vorruhe- und Ruhestand oder Arbeitsplatzwechsel bankweit 700 Stellen abzubauen. Dieses Ziel war zum 30. Juni 2003 schon zur Hälfte erreicht. Alle Teilzeitkräfte, Elternzeitler, Auszubildende und Trainees einbezogen, waren es nach dieser neuesten Statistik zur Jahreshälfte 9.055 LBBW-Mitarbeiter.          Im Zuge der Kostenreduzierung wurde auch die Aufbauorganisation der LBBW gestrafft. Ab dem 1. Oktober 2003 wird die LBBW dann mit einer kompletten neuen Organisationsstruktur arbeiten. Ausschlaggebend hierfür waren aber nicht allein Kostenargumente, sondern vor allem auch die Vermeidung von unnötigen Aufgabenüberschneidungen und Schnittstellen, die noch aus der Nachfusionszeit herrührten. Außerdem galt es, den neuen Vorgaben aus den MaK zu folgen, die eine strikte Trennung von Markt und Marktfolge bis auf die Vorstandsebene vorsehen.     

    LBBW gehört zu den sichersten Banken der Welt
    
    Mit der konsequenten Umsetzung ihrer bewährten Strategie unter
Einbeziehung der BW-Bank, dem engen Verbund mit den Sparkassen, einer
strikten Risikopolitik und den eingeleiteten Sparmaßnahmen sieht
Sauer die LBBW gut gerüstet für die Zukunft. Der in der deutschen
Sparkassenorganisation diskutierte Haftungsverbund zwischen
Sparkassen und Landesbanken würde nach Sauers Worten hierfür eine
vorteilhafte Ergänzung darstellen. Schließlich gilt es für die LBBW,
ihre Position als eine der "World's Safest Banks 2003" zu
verteidigen: Bei einer Auswahl der Zeitschrift Global Finance unter
den dreihundert größten Banken der Welt belegt die LBBW in puncto
Sicherheit den Spitzenplatz.
    
      
ots Originaltext: Landesbank Baden-Württemberg (LBBW),
Im Internet recherchierbar: http://www.presseportal.de

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Stefan Schütz
Pressesprecher
Telefon: (07 11) 1 27-36 77
E-Mail: stefan.schuetz@LBBW.de

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