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Unternehmensteuerung hinkt Globalisierung meist noch hinterher

    München/Frankfurt (ots) -

    Eine Deloitte-Studie analysiert die Steuerung transnationaler     Wertschöpfung deutscher Unternehmen und leitet aus Mustern der Top     Performer Handlungsempfehlungen ab

    Global agierende Unternehmen weisen bei der Steuerung transnationaler Wertschöpfungsketten zahlreiche Schwachstellen auf. Insbesondere bei der internen Verrechnung von Leistungen von Unternehmensbereichen untereinander besteht erhebliches Verbesserungspotenzial. Bei der Ausgestaltung des so genannten Verrechnungspreissystems werden bisher nur selten controllingbezogene, steuerliche, handelsrechtliche und strategisch-organisatorische Zielsetzungen gemeinsam verfolgt. Dies geht aus der aktuellen Studie mit dem Titel "Teile eines Ganzen" hervor, die Deloitte gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Rechnungswesen, Wirtschaftsprüfung und Controlling der Handelshochschule Leipzig durchgeführt hat. Untersucht wurden dabei unter anderem die Organisation der Führungsebenen, die Zentralisierung der Verantwortung, die Formen der Erfolgsmessung, die Verteilung von Funktionen und Risiken, Strategieträgerschaft und die Ausgestaltung des Verrechnungspreissystems deutscher Unternehmen. Obwohl alle befragten Unternehmen eine transnational verteilte Wertschöpfungskette aufweisen, betrachten immerhin ein Viertel das übergreifende Management der globalen Wertschöpfungskette nicht als Kernkompetenz ihres Unternehmens.

    Die Ergebnisse zeigen, dass nahezu alle befragten Unternehmen wesentliche Elemente der Wertschöpfungskette selbst abdecken. Bei 93 Prozent der Unternehmen findet die Produktion sowohl in Deutschland als auch im Ausland statt. 91 Prozent der befragten Unternehmen produzieren zusätzlich in anderen Ländern Europas und 59 Prozent auf dem amerikanischen Kontinent.

    Ausgestaltung des Verrechnungspreissystems

    Nach der globalen Verteilung der Wertschöpfungskette stehen die Unternehmen vor der Aufgabe, die einzelnen Wertschöpfungsstufen gemäß ihrer übergreifenden Unternehmensziele global zu steuern. "Im Rahmen der vorliegenden Studie haben wir dazu die Verteilung und Kontrolle von Verantwortlichkeiten und das interne Verrechnen von Leistungen als potenzielle Instrumente der Steuerung globaler Wertschöpfungsketten untersucht", erklärt Rolf Epstein, Partner bei Deloitte: "Insbesondere bei der internen Verrechnung von Leistungen von Unternehmensbereichen untereinander zeigt sich dabei erhebliches Verbesserungspotenzial. Die drei wichtigsten Zielsetzungen der Verrechnungspreissysteme, interne Erfolgsermittlung (60 Prozent), Unterstützung der Konzernstrategie (52 Prozent) und Optimierung der Unternehmensbesteuerung (47 Prozent) werden von den befragten Unternehmen bislang nur selten gemeinsam verfolgt." Entsprechend sehen drei Viertel der Unternehmen bei der Ausgestaltung ihres Verrechungspreissystems noch Verbesserungspotenzial.

    Komplexe Konzernstrukturen verlangen Neuausrichtung der Steuerung Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Auslandsinvestitionen ist die kaufmännische Steuerung der zunehmend globaler werdenden Wertschöpfung. In der Vergangenheit waren die einzelnen Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion oder Logistik zumeist unter dem Dach einer Gesellschaft im Mutterland vereint. Heute sind sie in der Regel auf mehrere organisatorische Einheiten in Europa, Amerika oder Asien verteilt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Erschließung neuer Märkte und das Ausschöpfen von Kostensenkungspotenzialen. "Dies hat aber auch zur Folge, dass die Konzernstrukturen immer komplexer werden und damit zwangsläufig eine Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung notwendig wird. Die übergreifende Steuerung der einzelnen global verteilten Wertschöpfungsstufen stellt dabei gegenwärtig eine der größten Herausforderungen für Entscheidungsträger in Konzernen dar", sagt Dr. Uwe Kagelmann, Senior Manager bei Deloitte.

    Steuerung von Wertschöpfungsstufen oftmals noch nicht klar verankert Die Studie bestätigt zunächst, dass in Deutschland ansässige Konzerne in der Tat ihre Wertschöpfung bereits in hohem Maße global verteilt haben. "Dabei spielt die Kernkompetenz eines Unternehmens keine entscheidende Rolle mehr. Die globale Verteilung betrifft Wertschöpfungsstufen innerhalb und außerhalb der Kernkompetenzen eines Unternehmens gleichermaßen", so Dr. Kagelmann.

    Die Analyse offenbart, dass insbesondere die Steuerung von Wertschöpfungsstufen bisher nicht ausreichend klar verankert ist. Top-Performer hingegen steuern beispielsweise die Produktion häufiger global und den Vertrieb häufiger lokal als andere Unternehmen und geben häufiger genaue Zielvorgaben für einzelne Wertschöpfungsstufen.

    Umdenken zu globalen Strukturen

    Zudem macht die Studie deutlich, dass ein Umdenken von traditionellen hin zu globalen Strukturen oftmals in der Unternehmenssteuerung noch nicht ausreichend stattgefunden hat. Viele Unternehmen konzentrieren sich immer noch auf die Erfolgsbeurteilung einzelner Landesgesellschaften, obwohl diese durch die Ungleichheit in den übertragenen Aufgaben und Risiken häufig weder miteinander vergleichbar noch für sich isoliert aussagefähig sind. "Um sicherzustellen dass die Unternehmen die richtigen Dinge tun ist die Erfolgsermittlung über die gesamte Wertschöpfungskette nach Produktbereichen auszurichten. Ob Unternehmen die Dinge richtig machen, kann durch ein Wertschöpfungs-Controlling etwa auf Basis von Benchmarking beurteilt werden., so Dr. Kagelmann. "Die Effizienz der Landesgesellschaften wird dabei über Zielvorgaben im Planungsprozess und konsequenter Plan-/Ist-Abweichungsanalyse gesteuert. Auf die globale gesellschaftsübergreifende Steuerung sind jedoch die wenigsten Unternehmen vorbereitet."

    Neue Erkenntnisse bringt zudem die Untersuchung der Strategieträgerschaft: So werden die Produktionsgesellschaften zunehmend als primäre Funktions- und Risikoträger von anderen Konzerneinheiten abgelöst.

    Mit der globalen Verteilung der Wertschöpfungsstufen haben sich auch die internen Leistungsbeziehungen vervielfacht. Verrechnungspreissysteme spielen somit nicht nur bei der Bewertung konzerninterner Leistungsströme, sondern auch als Steuerungsinstrument eine zentrale Rolle.

    "Bei der Ausgestaltung von Verrechnungspreissystemen müssen neben steuerlichen und handelsrechtlichen Aspekten viel stärker auch Ziele der unternehmenszielkonformen Verhaltenssteuerung Berücksichtigung finden. Bei den befragten Konzernen werden steuerliche Interessen am meisten berücksichtigt. Die Top-Performer richten dabei ihre Verrechungspreissysteme verstärkt auch auf die interne Steuerung aus. Gerade in diesem Bereich sieht ein Großteil der befragten Konzerne aber noch erhebliches Verbesserungspotenzial", so Epstein.

    Für die empirische Studie "Teile eines Ganzen" wurden 240 Unternehmen mit mindestens 500 Millionen Euro Umsatz und Sitz in Deutschland befragt. Vorrangige Zielgruppe waren Konzerne aus dem produzierenden und verarbeitenden Gewerbe. Die Studie umfasst eine detaillierte Beschreibung der Ausgestaltung der Steuerung sowie die identifizierten Unterschiede im Aufbau der Konzernsteuerung zwischen den besonders erfolgreichen Top-Performern und anderen Studienteilnehmern.

    Die 50 Seiten umfassende Studie ist auf der Internetseite von Deloitte abrufbar.

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