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Paradigmawechsel im Privatkundengeschäft erforderlich - Von kollektiver Wachstumseuphorie zu konsequentem Kosten- und Komplexitätsmanagement

    Frankfurt/München (ots) -
    
    Verbesserung der Cost-Income Ratio um bis zu 20 % und erhebliche
Profitabilitätssteigerung möglich / Studie von Booz Allen Hamilton
zeigt Lösungsansätze auf
    
    Die im Privatkundengeschäft der deutschen Banken in den letzten
zehn Jahren mehrheitlich verfolgte Wachstumsstrategie kann als
gescheitert angesehen werden. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle
Studie der internationalen Management- und Technologieberatung Booz
Allen Hamilton. Die strategische Neuausrichtung seit Anfang der 90er
Jahre hat zu einer Explosion der Kosten und Komplexität und
drastischen Verschlechterung der Profitabilität geführt. Die Studie
belegt, dass Wertschöpfung in großem Ausmaß verloren geht, weil
wichtige Weichenstellungen, wie Kundensegmentierung, Vertriebsansatz,
Produkt-/Leistungsangebot, Pricing, und Infrastruktur an den
Geschäftserfordernissen vorbei laufen. Die Analyse liefert dabei
wichtige Hinweise auf Lösungswege. Neben der Rückbesinnung auf ein
konsequentes Kosten- und Komplexitätsmanagement anhand industrieller
Prinzipien müssen die Banken sich mit der funktionalen
organisatorischen Ausrichtung und der Spezialisierung auf Teile der
Wertschöpfungskette auseinandersetzen.
    
    Kollektive Wachstumseuphorie und massive Investition in
vollintegrierte "Banken" als Ursache für das Scheitern
    
    Booz Allen Hamilton hat das Privatkundengeschäft der deutschen
Banken seit 1990 nach Kundensegmenten und Sektoren untersucht. Seit
den 90er Jahren verfolgen die meisten Banken mehr oder weniger die
gleiche Zielsetzung: durch Segmentierung der Kunden nach Vermögen,
Einkommen und Einkommenspotenzial, durch Differenzierung der
Marktbearbeitungsansätze sowie durch Aufbau dedizierter
Infrastrukturen sollte der Ertrag ausgebaut und Marktanteile gewonnen
werden. Nachdem der "Share-of-wallet" (Ertrag pro Kunde) nicht erhöht
werden konnte, kann diese Strategie als gescheitert gelten. Die
Profitabilität hat sich dramatisch verschlechtert. Mittlerweile wird
zum Teil sogar Wert vernichtet. Dies gilt insgesamt wie auch für alle
einzelnen Kundensegmente und Sektoren. Der Verlust der Großbanken im
Mengenkundengeschäft konnte nicht verringert werden, selbst das
Ergebnis der Sparkassen und Raiffeisenbanken hat sich massiv
verschlechtert. Im für die Banken attraktiven Geschäft mit
vermögenden Privatkunden hat sich die Cost-Income Ratio um bis zu 20
% verschlechtert.
    
    Die zu Beginn der 90er Jahre begonnene strategische Neuausrichtung
des Privatkundengeschäftes hat zu einer unkontrollierten
Kostenexplosion geführt und die Profitabilität des
Privatkundengeschäftes und damit die der Gesamtbank insgesamt in
Mitleidenschaft gezogen hat.
    
    Hinzu kommt, dass die Marktanteile zwischen den Großbanken,
Sparkassen und Raiffeisenbanken sich im Kredit-, Einlagen- und
Wertpapiergeschäft nur marginal verändert haben. Gleichzeitig
konnten Spezialanbieter im Bereich Direct Banking, Discount
Brokerage, Autofinanzierung/-leasing und Konsumfinanzierung
(Absatzfinanzierung) signifikante Marktanteile gewinnen. Viel
schlimmer wiegt noch der Marktanteilsverlust des Bankvertriebs an
mobile, variabel vergütete Finanzvertriebe.
    
    Der überwiegend von den Banken bislang verfolgte
Marktbearbeitungsansatz mit Investition in Beratungsqualität und
Betreuungsintensität zahlt sich im Geschäft mit Mengenkunden nicht
aus. Der Ertrag pro Kunde bei 500 Kunden je Betreuer liegt mit ca.
200 Euro pro Kunde genauso hoch wie bei 2000 Kunden je Betreuer.
Selbst bei vermögenden Privatkunden ist der Ansatz nur eingeschränkt
erfolgreich. 70 % dieser Kunden tragen im Durchschnitt mit ca. 300 -
400 Euro pro Kunde eher wie typische Mengenkunden zum Ertrag bei,
d.h. die Erträge werden den hohen Investitionen in Beratung und
Service nicht gerecht.
    
    Am Ende haben sich durch diese Strategie die Kosten und
Komplexität drastisch erhöht und konnten durch erwartete Mehrerträge
nicht kompensiert werden.
    
    "Andere Industrien aber auch angelsächsische und spanische Banken
haben kontinuierlich Produktivitätssteigerungen durch Investition in
Technik/Auto-matisierung erzielt, die bei deutschen Banken nahezu
verpufft sind", so Hermann Bierer, Global Leader Financial Services
bei Booz Allen Hamilton.
    
    Das Booz-Allen-Konzept für profitables Privatkunden-Geschäft
    
    Eine nachhaltige Steigerung der Profitabilität erfordert ein
konsequentes Kosten- und Komplexitätsmanagement. Im Ergebnis führt
dies zu einem völlig neuen Geschäftsmodell. Im Zentrum dieses
Geschäftsmodells, das die Cost-Income-Ratio signifikant verbessert,
steht ein "Paradigmawechsel", so Reiner Hoock, verantwortlicher
Financial Services-Partner für den deutschsprachigen Raum bei Booz
Allen Hamilton. "Wir erachten ein Umdenken als dringend erforderlich.
Dies bezieht sich auf Fragen der Kunden-Segmentierung, des Vertriebs-
und Serviceansatzes, des Produkt- und Dienstleistungsangebotes, des
Pricing,  der Operations sowie der Infrastruktur. "
    
    Wesentliche Elemente einer solchen strategischen Neuausrichtung
sind:
    
    * Ertrags- und verhaltensorientierte Segmentierung und Überführung
der vermögenden Privatkunden in das Segment der Privatkunden oder
aber in das Private Banking
    * Schlanker, schlagkräftiger und variabel vergüteter Vertrieb
    * Institutsübergreifender Service-Pool (Service, SB, Ein- und
Auszahlung)
    * Ausbau des Produkt-/Dienstleistungsangebotes von Fremdanbietern
    * Pricing: Belohnung von Loyalität, spezifische Einstiegsangebote
und modulare Preismodelle
    * Outsourcing von Teilelementen des Transaktions Banking
    * Nutzung des Filialnetzes und einer gemeinsamen Infrastruktur für
alle Kundensegmente
    Konsequent zu Ende gedacht erfordern die oben skizzierten
Lösungsansätze ein völlig neues Geschäftsmodell. Weg von der
vollintegrierten Privatkunden-Bank hin zur funktionalen
organisatorischen Ausrichtung und Spezialisierung auf Teile der
Wertschöpfungskette.
    Angesichts der hohen Kosteneinspar- und Ertragspotenziale dieses
neuen Geschäftsansatzes - die Cost-Income Ratio könnte um bis zu 20 %
verbessert werden, die Profitabilität erheblich gesteigert werden -
schreitet die Umsetzung der Banken bislang eher zögerlich voran.
    Insgesamt sollen durch den Paradigmawechsel zur strategischen
Neuausrichtung des Privatkundengeschäftes drei Kernziele erreicht
werden:
    * Marktanteile stabilisieren
    * Erträge durch neue Preis-Modelle ausbauen
    * Kosten senken, indem Komplexität reduziert und Kosten variabel
gestaltet werden, etwa bei Vertriebskosten, durch Outsourcing oder
Nutzung externer Produktlieferanten.
    
    Booz Allen Hamilton zählt mit rund 11.000 Mitarbeitern und Büros
in mehr als 50 Ländern zu den weltweit führenden
Unternehmensberatungen. Sechs Büros sind im deutschsprachigen Raum:
Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, München, Wien und Zürich.
    
    
ots Originaltext: Booz Allen Hamilton
Im Internet recherchierbar: http://www.presseportal.de


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