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Finanzdienstleister nach der Corona-Krise: Beobachtungen der Personal- und Organisationsprofis von Korn Ferry aus dem Markt

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Finanzdienstleister nach der Corona-Krise: Beobachtungen der Personal- und Organisationsprofis von Korn Ferry aus dem Markt

„Das Ende der Pandemie ist eine großartige Gelegenheit, um sich grundsätzlich neu aufzustellen“

FinTechs und Digitalisierung, Home Office und neue Arbeitswelt, Nachhaltigkeit und Purpose: Das sind die Trends, die heute die Welt von Banken, Versicherungen, Asset- und Fondsmanagern prägen. Carsten Kröhl, Executive-Search-Berater und Dominik Dreyer, Spezialist für Organisationsentwicklung, beide Senior Client Partner bei der Organisations- und Personalberatung Korn Ferry, im Gespräch über ihre Einblicke und Einschätzungen, wo die Finanzdienstleister in diesen Fragen heute stehen.

Trade Republic und Klarna gehören zu den wertvollsten Startups Europas. Die Corona-Pandemie hat vielen FinTechs gerade im B2C-Sektor starken Aufwind gegeben. Verlieren Banken und Versicherungen den Kampf um die nächste Generation der Kundinnen und Kunden?

Carsten Kröhl: Ein großer Teil der Kunden wird nach wie vor persönlich und so wie aus der Vergangenheit gewohnt betreut – das wird sich bei komplexeren Produkten auch so schnell nicht ändern. Aber: Gerade zuletzt sagte mir der Chef einer großen Fonds-Gesellschaft, dass sie den direkten Kontakt zum Endkunden nicht verlieren dürften. Und FinTechs, die da ganz vorn angreifen, sind natürlich eine Gefahr.

Dominik Dreyer: Alle Versicherungen, die ich kenne, nehmen die Digitalisierung heute sehr ernst. Die haben Teams aufgestellt, die Tag und Nacht nichts anderes tun, als nach neuen digitalen Ideen und FinTechs zu suchen. Neue Wettbewerber frühzeitig zu erkennen ist dabei eine Motivation. Die andere ist es zu lernen. Nicht nur von FinTechs. Sondern im allgemeinen von denjenigen, die Kundenzentrierung und ‚User Experience‘ exzellent umsetzen. Banken und Versicherer hinterfragen ganz bewusst aus dieser Perspektive das eigene Geschäftsmodell.

Aber gerade Versicherungen sind doch für ihre oft stark hierarchisierten Organisationsmodelle bekannt. Können die eine Umsetzung überhaupt selbst in die Wege leiten?

Dominik Dreyer: Es ist richtig. Versicherungen – aber auch Banken – haben organisatorisch, aber auch technisch in vielen Fällen großen Reformbedarf. Daran arbeiten sie. In der Zwischenzeit dienen nach wie vor die unterschiedlichen Formen von ‚Innovation Hubs‘ der Trend-Identifikation und -Umsetzung in verschiedenen organisatorischen Formen. Es ist in der Tat nicht so einfach, junge, kreative Menschen in eine stärker hierarchisierte Kultur einzubinden. Das gleiche gilt für innovative Ideen und disruptive Ansätze: Damit die jungen Pflänzchen von Innovation gedeihen können, ist vielfach eine breite Veränderung des ‚Mindsets‘ innerhalb der Organisation erforderlich. Aber ich erlebe viele Unternehmen hier als zunhmend offen und lernfähig.

Carsten Kröhl: Meiner Erfahrung nach stimmt es auch nicht, dass die Tradierten in den ‚Financial Services‘ nicht mehr attraktiv sind, wie man immer wieder hört und liest. Bei mir landen immer wieder Profile von exzellenten Kandidatinnen und Kandidaten aus FinTechs auf dem Tisch, die gern die Seiten wechseln wollen. Ein Grund ist häufig, dass ihre Unternehmen eine gewisse Maturitätsschwelle nicht überschreiten können. Und dass sie erfahren wollen, wie große Banken, Versicherungen und Asset Manager arbeiten – wo sie ihre im anderen Umfeld gemachten Erfahrungen wertstiftend einbringen können. Das macht sie wertvoll.

Dominik Dreyer: Ja, das heißt aber auch, dass den Willigen dann das richtige Umfeld geboten werden muss, um die PS auf die Straße zu bringen.

Carsten Kröhl: Keine Frage, diese Kandidatinnen und Kandidaten sind sehr anspruchsvoll und ihre Profile sind am Markt begehrt. Wenn sie merken, dass sie eine Fehlentscheidung getroffen haben, korrigieren sie diese im Zweifel auch sehr schnell.

Was für Rahmenbedingungen benötigen sie denn? Lockerer Dresscode und Umgang? Offene Büros? Die berühmte Tischtennisplatte oder den Kicker?

Carsten Kröhl: Das hilft sicherlich alles, aber das ist doch eher die Oberfläche. Wenn ich mit Kandidatinnen und Kandidaten rede, wollen die meisten das haben, was man heute wohl ‚Impact‘ und ,Purpose‘ nennt. Sie wollen eine Tätigkeit, die zu nachvollziehbaren und relevanten Ergebnissen führt. Sie wollen etwas bewegen, hinter dem stehen, was sie tun und lernen – auf allen Hierarchiestufen. Und sie wollen eine gewisse Flexibilität, wie, wo und wann sie ihre Arbeit erledigen. Weder ‚9 to 5‘ noch der ‚Allnighter‘, um zwei Extreme zu benennen, taugen für Organisationen heute noch als Standard-Modell. Vielmehr kommt es darauf an, Talenten individuell das Angebot machen zu können, das sie ganz persönlich am produktivsten und effektivsten macht. Damit lässt sich Bindung erzeugen.

Dominik Dreyer: Und das gilt nicht nur für Talente. In der Corona-Krise haben Banken und Versicherungen wie viele andere Unternehmen zum ersten Mal teils komplett auf Präsenz-Arbeit verzichten müssen. Einige, die ich kenne, hatten dabei schlicht Glück im Unglück und hatten gerade rechtzeitig vorher noch die Grundlagen geschaffen, damit beispielsweise effiziente interne Kommunikation oder Home Office überhaupt möglich waren. Am Ende kommt es aber aufs Gleiche raus: Remote Work hat besser geklappt, als sich viele das in ihren kühnsten Vorstellungen erträumt haben. Ich kann mir beim besten Willen nicht vorstellen, dass dies die Organisationsmodelle nicht sehr langfristig prägen wird. Auch weit über die Krise hinaus.

Die Pandemie flaut ab, ist vielleicht sogar vorbei. Die Büros haben bereits wieder geöffnet oder planen dies bald zu tun. Warum sollte die Unterbrechung der letzten 1,5 Jahre die Organisationsmodelle langfristig verändern?

Carsten Kröhl: Erstens – weil man gesehen hat, dass es geht. Zweitens – weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das jetzt ganz pro-aktiv einfordern werden. Wenn ich mich umhöre, haben viele Chefs in den Financial Services doch größere Sorgen, ob die Leute denn wirklich ins Büro zurückkommen wollen. Und was man tun muss, um sie dahingehend richtig zu motivieren. Das sich ankündigende Ende der Pandemie wird organisatorisch definitiv eine ähnlich große Herausforderung wie der Beginn im Frühjahr 2020.

Dominik Dreyer: Aus unserer Sicht sollte das aber erneut als Chance gesehen werden, auch wenn es sicherlich nicht einfach wird. Ich werbe dafür darüber nachzudenken, wie Finanzdienstleister Modelle aufbauen können, die es jedem Einzelnen ermöglichen, sein volles Potenzial einzubringen. Das mag für den einen die vollständige Rückkehr ins Büro, für den anderen eine Mischung sein. Für den einen Großraum, für den anderen Einzelbüro. Es geht darum wirklich zu verstehen, was einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeitsstruktur aber auch der aktuellen Lebenslage erfolgreich macht. Gerade letzteres ändert sich ständig, dem sollten Unternehmen Rechnung tragen. Das motiviert aus meiner Sicht deutlich mehr, als künftig einen Tag mehr Home Office zu erlauben, ansonsten aber alles beim Alten zu belassen.

Carsten Kröhl: Ganz nebenbei bemerkt – das ist eine gute Chance für die HR-Abteilung, sich sehr relevant in der Post-Corona-Zeit zu positionieren. Ich gebe ein Beispiel: Durch zunehmend digitales Arbeiten, kommen auf Führungskräfte neue Herausforderungen zu. Viele müssen lernen und dafür sensibilisiert werden, dass Teams aus der Ferne anders geführt werden müssen. Post-Corona wird HR noch stärkeren Einfluss nehmen müssen, um Management und Führungskräfte auf die neue Arbeitswelt vorzubereiten.

Dominik Dreyer: Ich würde auch gern noch einen Schritt weiter gehen. Es kann und darf nicht nur um die Frage von Örtlichkeit oder Zeit gehen. Dezentrale und hybride Arbeitsmodelle – und auch das hat die Pandemie gezeigt – stellen Führung vor eine ganz neue Herausforderung. Die Steuerung von Teams, die nicht mehr alle an einem Ort sind und entsprechendes ‚Performance Management‘ ist ein offensichtliches Thema. Noch wichtiger ist aber das Selbstverständnis und die Wahrnehmung von Führung: Wo zuvor vielfach noch Kontrolle und unmittelbare Vorgaben im Vordergrund standen, sind Motivation, Feedback, das Schaffen eines Team-Gefühls und Flexibilität an die Stelle getreten. Die unterschiedlichen Arbeitsmodelle in Einklang zu bringen, das ist die wirkliche Herausforderung. Gleichzeitig ist das Ende der Pandemie damit eine großartige Gelegenheit, um sich nach den zuletzt stark improvisierten Monaten grundsätzlich strategisch neu aufzustellen.

Nachhaltigkeit ist wohl einer der bedeutendsten gesellschaftlichen Trends der letzten fünf Jahre – das betrifft mit ESG, dem Chief Sustainability Officer und einer zunehmenden Regulatorik auch massiv die Financial Services. Wie wirkt sich der Trend heute aus?

Carsten Kröhl: ESG ist eindeutig eines der dominierenden Themen. Und das wird auch so bleiben. Schon jetzt kauft zum Beispiel der Großteil der institutionellen Investoren im Asset Management nur noch Produkte mit ‚ESG-Label‘. Auch als Personalberater sind wir häufiger dazu angehalten, ESG-Standards in unserer Arbeit deutlich zu dokumentieren. Gleichzeitig erhalten wir immer wieder Anfragen, Positionen in diesem Bereich zu besetzen – als Chief Sustainability Officer (CSO), als Head of Climate Change Centre, etc. Das ist nicht unbedingt ein Selbstläufer, denn die dazu benötigen Profile sind rar. Und einfach jemandem aus dem Marketing ‚umschulen‘: Gute Idee, aber meiner Beobachtung nach funktioniert das meist nicht. Es braucht Persönlichkeiten, die das Thema auch zuvor schon glaubhaft gelebt haben.

Was sind das für Profile für diese neuen Positionen – und wie gelingt es diese zu finden und anzuwerben?

Carsten Kröhl: Ich sehe vor allem zwei Pools an Kandidatinnen und Kandidaten. Zum einen arbeiten diese oft in spezialisierten Rating-Agenturen. Zum anderen sind sie bisher im NGO-Sektor tätig. Gerade die zweite Gruppe bringt neben sehr viel Fach-Expertise die richtige Identifikation für das Thema mit, um es glaubhaft in Unternehmen zu besetzen. Allerdings rate ich zu einer sehr sorgsamen Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten. Denn bei aller Purpose-Diskussion gibt es einen großen Unterschied zu NGOs: Unternehmen sind immer kommerziell. Was sie tun, dient letztendlich kommerziellen Zwecken. Wer sich das nicht klar macht, der kommt in der Corporate-Welt mit NGO-Hintergrund oft nicht weiter. Beide Seiten müssen aufpassen, dass es nicht zum klassischen ‚Misfit‘ kommt.

Dominik Dreyer: Absolut richtig und wichtig. Abseits von einer genauen Prüfung, ob man wirklich zusammenkommen will, setzt aber auch die Organisation die relevanten Rahmenbedingungen für Erfolg und Misserfolg. Das beginnt bei rein formalen Dingen wie der Fragestellung, an wen ein CSO berichtet. Mindestens genauso wichtig ist aber die Frage, wie der Rest der Organisation dem Thema gegenüber eingesetellt ist. Ein wesentliches Erfolgs-Charakteristikum eines Sustainability-Profils ist, mit viel Eigenenergie innerhalb der Organisation für das Thema zu werben, Momentum zu erzeugen und gleichzeitig mit der Unsicherheit umzugehen, dass ihm oder ihr niemand wirklich sagen kann „how good looks like“. Damit ein Chief Sustainability Officer wirklich etwas bewegen kann, muss die Organisation darauf vorbereitet sein, dass etwas Neues auf sie zukommt, dass das wichtig ist, was da kommt und dem Neuen Raum geben.

Carsten Kröhl: Ein ganz relevanter Punkt. Zuletzt ist es entscheidend, dass Nachhaltigkeit nicht als Marketing missverstanden wird. Nur wer Sustainability zum Teil des eigenen Purpose macht, wird die sehr Sinn- und Wirkungsgetriebenen Kandidatinnen und Kandidaten in diesem Umfeld erfolgreich onboarden, integrieren und dann auch langfristig binden können. Die anderen werden Geld verbrennen. Aber nichts erreichen.

Über Korn Ferry

Korn Ferry ist ein globales Beratungsunternehmen für Organisation, Talent Management und Development sowie Executive Search. Wir helfen Unternehmen, ihre Geschäfts- und Talentstrategie zu synchronisieren, um Top-Performance zu erzielen. Dazu entwickeln wir neue Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten in den Organisationen unserer Klienten und helfen ihnen, mit den richtigen Menschen ihre Strategie mit Leben zu füllen. Wir beraten sie darin, wie sie diese Menschen ansprechend vergüten, persönlich entwickeln und langfristig motivieren können.

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